Построение контакт-центра в медицинской сфере

В данном проекте мы выступали в роли консалтера. Услуги аутсорсинга контакт-центра не подразумевались ни на этапе построения, ни на этапе сопровождения проекта. Наша главная задача состояла в создании отдельно работающего подразделения у клиента без привлечения услуг аутсорсинговых компаний. Такое решение было обусловлено рядом факторов, основным из которых является специфика деятельности компании клиента, которая предполагает узкий круг сотрудников, работу с клиентскими данными и абсолютную конфиденциальность.

Какова роль контакт-центра в вашей бизнес-модели? Это главный вопрос. С него мы и начинаем знакомство.

Прежде всего, нужно определить ряд функций, которые необходимо передать в контакт-центр, после чего четко согласовать компетенции и зону ответственности сотрудников контакт-центра. Не стоит ждать от сотрудников высокого уровня качества работы, если вы не можете/не хотите обеспечить их доступом ко всей необходимой информации о продукте, услугах, клиентах и т.д. Чем меньшим уровнем ответственности наделяется контакт-центр, тем ниже эффективность его работы. Контакт-центр – сложная система. И ее эффективность основывается на множестве бизнес-процессов.

У клиента была следующая ситуация: телефония развернута на базовом Астериске без возможного расширения функционала. Это приводило к «бесполезной» загруженности сотрудников первой линии, а главное, к невозможности определить и выстроить историю обращений для дальнейшей коммуникации с потребителем.
Данный фактор негативно сказывался на лояльности и приверженности. Ситуация усугублялась тем, что сотрудники первой линии выполняли ряд обязанностей – офис-менеджера, администратора клиники и оператора колл-центра.

От этого страдала не только продуктивность, но и эмоциональное состояние специалистов. В процессе аудита и в ходе личных бесед у некоторых сотрудников было выявлено выгорание.
В звонках Mystery Calls выяснилось, что консультация отсутствует даже по общим вопросам, разговор сводился к трансферу – настойчиво соединяли с врачом, избегая каких-либо вопросов по основному продукту. Трансфер не всегда был возможен, поэтому консультация в момент звонка могла быть не предоставлена. Отсутствовал callback, и угроза потери потенциальных клиентов была очень высока.

Перед нами возник ряд задач, но начинать необходимо было с эффективного распределения ресурсов для работы с обращениями, унифицирования процессов обработки обращений, введения на каждом этапе контроля качества, введения единого реестра обращений и истории взаимодействия, а также снижения затрат на исполнение процессов за счет внедрения нового программного обеспечения.

Итак, основными задачами для реализации этого проекта являлись:

  • Построение схемы приема и обработки поступающих контактов (звонков), а также схемы маршрутизации.
  • Оперативное реагирование на изменение в системе вызовов.
  • Обновление программного и аппаратного обеспечения.
  • Взаимодействие с другими отделами компании.
  • Уменьшение количества «необслуженных» вызовов.
  • Разработка системы отчетности, системы KPI’s, разработка процесса принятия решений на базе KPI’s. Установка связи KPI’s – мотивация.
  • Подбор персонала. Обучение, контроль исполнения. Дообучение всех субъектов процесса.
  • Разработка инструкций для всех субъектов с учетом перестройки бизнес-процессов.

На начальном этапе реализации проекта был проведен аудит с описанием существующих бизнес-процессов и инфраструктуры внутренних коммуникаций и коммуникаций с клиентами, включая не только телефонию, но и все другие каналы коммуникаций. В ходе анализа текущей ситуации по технологической части оказалось невозможным определить, кто и по каким вопросам звонит, так как в имеющейся АТС отсутствовала статистика по распределению/переводу вызовов, а во время звонка сотрудники 1-й линии работали с несколькими электронными и одновременно бумажными носителями, что ухудшало продуктивность обработки контакта. Невозможно было определить загрузку из-за отсутствия учета рабочего времени сотрудников, а также не было контроля сервисных и качественных показателей.

На этапе анализа функционала персонала и их внутреннего взаимодействия возникло сопротивление будущим переменам со стороны сотрудников 1-й линии. Изначально невозможно было отследить, кто из специалистов не берет трубку, что, в свою очередь, влекло финансовые потери в бизнесе. В телефонном разговоре специалисты не придерживались стандартов общения, качество разговоров не оценивалось, и их мотивация не была привязана к KPI. Главной причиной было отсутствие ответственного за их основные обязанности.

На этапе построения отдельного подразделения были выбраны и обустроены рабочие места сотрудников. Почти два месяца занял процесс выбора поставщика программного обеспечения. Одновременно с этим проходил подбор персонала по ранее согласованному профилю кандидата (специалиста контакт-центра). Обучение проводилось по разработанному плану, что включало обязательное обучение предметной области, тренинги по эффективным коммуникациям. После обучения осуществлялся допуск к работе с обязательным тестированием. Приступая к работе, специалисты имели четкое понимание своих функциональных обязанностей. Были распределены зоны ответственности и процессы взаимодействия, разработаны скрипты и развернута электронная база знаний по продуктам MyFAQ, утверждена система отчетности для анализа и контроля работы.
Как результат, был создан единый контактный центр для обслуживания клиентов клиники:

  • удобный для клиентов
  • со стандартами разговора
  • оптимальный по затратам
  • с автоматизированными процессами
  • легко масштабируемый с ростом бизнеса