Доступность в контактном центре – это наличие оператора, готового принять звонок. Создать контакт-центр и при этом избегать общения со своими потребителями – преступление. И, тем не менее, многие компании «маринуют» своих клиентов десятками минут ожидания в очереди, бесконечным голосовыми меню без возможности пробиться к «живому» оператору.
Известный телекоммуникационный провайдер Украины «зашил» в свою модель работы опцию «недозвона» в контакт-центр – IVR был сделан таким образом, чтобы даже самый смышленый потребитель не мог «выйти» на оператора. Запутанные ветки, перебрасывание с одной ветки меню на другую, отсутствие в большинстве веток кнопки «соединения с оператором». Безусловно, в такой модели можно неплохо «сэкономить» на зарплате операторов. Вот только раздражение клиентов и потеря их денег – побочный эффект такой «доступности».
Отказываясь от общения с потребителями, мы теряем возможность узнать их мнение и свои слабые места. Если нам нужно сократить издержки на обработку звонков, необходимо дать возможность потребителю решить свои проблемы более простым способом, чем звонок. Или лишить его проблем вообще. При этом клиент всегда должен иметь возможность услышать «живого» человека. Быстро, пока он имеет желание поделиться наболевшим. Поделиться с нами, а не в Facebook, например.
Существует общепринятая практика Service Level – 80/20 (80% звонков приняты в течение первых 20 секунд). Однако в реальности она разная для разного рода проектов. Ожидание в 15-30 секунд для акции мороженого – совершенно адекватно. А длительное ожидание во время вызова неотложки может стоит человеку жизни.
Поэтому возникает понятие «эффективная доступность» – это оператор, освободившийся за пару секунд до поступления нового звонка – не раньше и не позже. Потому что «раньше» – это простои и потеря финансовой эффективности, а «позже» – потерянные звонки и недовольные потребители.
Эффективная доступность – это не только эмоциональное восприятие потребителя в момент ожидания звонка. Это еще и баланс нагрузки на второго участника коммуникации – оператора. Ведь если мы «подгоняем» оператора, он достаточно быстро выгорит и возненавидит бренд, который представляет, потеряет внутреннюю мотивацию, перестанет получать удовольствие от работы. Мы будем вынуждены нести затраты на восстановление оператора через тренинги и дополнительный тимбилдинг. А еще более вероятно, что он покинет компанию и нам придется искать нового. А сейчас, по-честному, операторы за разумные деньги – основной сдерживающий фактор развития контакт-центров.
И другая крайность, когда операторов так много, что они расслабляются, смотрят в потолок, расшатывают коллектив и приводят к фродам. Как следствие – низкий уровень обслуживания потребителей и финансовые потери бизнеса.
Еще один важный момент – как измерить эффективность? Но действительно ли это показывает истинное положение за день? Предположим, целевое значение SL 80/20, а на протяжении дня было 24 временных отрезка для замера (12 часов работы с замером каждые 30 мин.). В одном временном отрезке SL был 75/20, в другом – 90/10, в третьем – 70/30. Мы предлагаем смотреть на % замеров на протяжении дня, которые были в приемлемом целевом диапазоне (для SL 80/20 приемлемый целевой диапазон – от 75/25 до 90/15, например, но это устанавливается под бизнес и под проект). Другими словами, для ТОР-менеджера важно смотреть не на сами показатели SL за день, а на то, чтобы, например, 80% интервалов были в рамках приемлемых целевых значений. Это показывает общую картину за день и то, было ли потрачено больше ресурсов, чем требовалось, и наоборот.
И, наконец, один из главных вопросов – как находить баланс?
Управление доступностью в контакт-центре держится на двух крыльях – прогнозировании трафика и планировании работы операторов.
В основе прогнозирования – анализ трафика и причин его возникновения в прошлом. Мы анализируем ретроспективные данные, ищем закономерности по всплескам и снижению нагрузки применительно к разным параметрам – сезонности, времени суток, погоде и т.п. Далее прогноз корректируется с учетом полученной информации от заказчика о маркетинговых и других активностях в будущем.
Планирование работы основывается на балансе интересов и жизненных обстоятельств совершенно разных людей. Сессия, детсад, каникулы и другие жизненные обстоятельства влияют на график работы оператора. Рабочий день начнется, когда всем удобно, и продлится столько, сколько удобно. При этом мы учитываем форс-мажор и человеческий фактор. У операторов гибкий график, но при этом они несут ответственность за выполнение согласованных планов.
Еще один способ «улучшения» доступности – принудительно заставлять оператора завершить разговор, что приводит к механическому, пластмассовому голосу. Звонок как бы и принят, но, по большому счету, потребитель не чувствует реального внимания к себе.
Существует стереотип, что проще зафиксировать информацию на бумаге, а потом вносить в CRM-систему, так как это экономит время. Но, на самом деле, по факту теряется 60% информации, потому что после разговора не все записывается, а потом далеко не все переносится. Ведь если оператор спешит и хочет побыстрее избавиться от потребителя, это всегда чувствуется. Наш оператор должен хотеть общаться с человеком, и человеку должно хотеться общаться с оператором. Тогда желание общения с оператором переносится на желание иметь взаимоотношения с брендом. А если от него хотели избавиться, он это точно заметит.
И кстати, такое же впечатление оставляет запутанный аудиоробот (IVR) разной сложности и запутанности. 15 вариантов веток с 8 вариантами внутри каждой ветки – пример из нашей реальности… Но объективно, время, в течение которого человек ходил по «дереву» и не находил ответа на свой вопрос – практически равно ожиданию.
Лучший контакт-центр – тот, в который не нужно звонить. Дайте потребителю возможность решить свой вопрос через чат-бот, указав информацию на сайте, упредить или решить проблему еще до того, как возникнет необходимость звонка. Но если уже возник вопрос, который потребитель не может решить без личного разговора, то у него должна быть такая возможность максимум через 20 секунд.