У цьому проєкті ми виступали в ролі консалтера. Послуг аутсорсингу контакт-центру не було передбачено ні на етапі побудови, ні на етапі супроводу проєкту. Основне наше завдання полягало у створенні окремо працюючого підрозділу у клієнта без залучення послуг аутсорсингових компаній. Таке рішення було прийняте під впливом низки факторів, основними з яких є специфіка діяльності компанії клієнта, що передбачає вузьке коло співробітників, роботу з клієнтськими даними та абсолютну конфіденційність.
Яка роль контакт-центру у вашій бізнес-моделі? Це головне питання. Із нього ми починаємо знайомство.
Перш за все, потрібно визначити ряд функцій, які необхідно передати до контакт-центру, після чого чітко узгодити компетенції і зону відповідальності співробітників контакт-центру. Не варто очікувати від співробітників високий рівень якості роботи, якщо ви не можете/не хочете забезпечити їх доступом до всієї необхідної інформації щодо продукту, послуги, клієнтів тощо. Що меншим рівнем відповідальності наділений контакт-центр, то нижчою буде ефективність його роботи. Контакт-центр є складною системою і її ефективність ґрунтується на багатьох бізнес-процесах.
Ситуація клієнта була наступною: телефонія розгорнута на базовому Астеріску без можливого розширення функціоналу. Це призводило до «марної» завантаженості співробітників першої лінії, а головне, до неможливості визначити і побудувати історію звернень для подальшої комунікації зі споживачем.
Цей фактор негативно впливав на лояльність і прихильність. Ситуація ускладнювалася тим, що співробітники першої лінії виконували ряд обов’язків – офіс-менеджера, адміністратора клініки й оператора кол-центру.
Від цього страждала не лише продуктивність, а й емоційний стан фахівців. В процесі аудиту й у ході особистих бесід у деяких співробітників було виявлено вигорання.
Дзвінки Mystery Calls дали змогу з’ясувати, що відсутні консультації навіть із загальних питань, а розмова зводиться до трансферу – клієнта наполегливо з’єднували з лікарем, уникаючи будь-яких питань щодо основного продукту. Оскільки трансфер не завжди був можливий, тож консультація під час дзвінка могла бути не наданою взагалі. Був відсутній callback, і загроза втрати потенційних клієнтів була дуже високою.
Перед нами постала низка завдань, однак починати необхідно було з ефективного розподілу ресурсів для роботи зі зверненнями, уніфікації процесів обробки звернень, введення на кожному етапі контролю якості, запровадження єдиного реєстру звернень та історії взаємодії, а також зниження витрат на виконання процесів за рахунок упровадження нового програмного забезпечення.
Отже, основними завданнями для реалізації цього проекту були:
- Побудова схеми прийому й обробки контактів (дзвінків), що надходять, а також схеми маршрутизації.
- Оперативне реагування на зміну в системі викликів.
- Оновлення програмного й апаратного забезпечення.
- Взаємодія з іншими відділами компанії.
- Зменшення кількості «необслуговуваних» викликів.
- Розробка системи звітності, системи KPI’s, розробка процесу прийняття рішень на базі KPI’s. Установка зв’язку KPI’s – мотивація.
- Підбір персоналу. Навчання, контроль виконання. Донавчання всіх суб’єктів процесу.
- Розробка інструкцій для всіх суб’єктів з урахуванням перебудови бізнес-процесів.
На початковому етапі реалізації проєкту було проведено аудит із описом існуючих бізнес-процесів та інфраструктури внутрішніх комунікацій та комунікацій з клієнтами, що включали не лише телефонію, а й усі інші канали комунікацій. В ході аналізу поточної ситуації щодо технологічної частини виявилося неможливим визначити, хто і з яких питань телефонує, оскільки в наявній АТС була відсутня статистика щодо розподілу/перенаправлення викликів, а під час дзвінка співробітники 1-ї лінії працювали з декількома електронними й одночасно паперовими носіями, що погіршувало продуктивність обробки контакту. Неможливо було визначити завантаження через відсутність обліку робочого часу співробітників, а також не було контролю сервісних і якісних показників.
На етапі аналізу функціоналу персоналу та їх внутрішньої взаємодії виник опір майбутнім змінам із боку співробітників 1-ї лінії. Спершу неможливо було відстежити, хто з фахівців не бере трубку, що, в свою чергу, викликало фінансові втрати в бізнесі. У телефонній розмові фахівці не дотримувалися стандартів спілкування, якість розмов не оцінювалося, і їхня мотивація не була прив’язаною до KPI. Головною причиною була відсутність відповідального за їхні основні обов’язки.
На етапі побудови окремого підрозділу було обрано й облаштовано робочі місця співробітників. Майже два місяці тривав процес вибору постачальника програмного забезпечення. Одночасно з цим проходив підбір персоналу за попередньо узгодженим профілем кандидата (фахівця контакт-центру). Навчання проводилося за розробленим планом, що включало обов’язкове навчання з предметної області, тренінги з ефективних комунікацій. Після навчання здійснювався допуск до роботи з обов’язковим тестуванням. Приступаючи до роботи, фахівці мали чітке розуміння своїх функціональних обов’язків. Було розподілено зони відповідальності і процеси взаємодії, розроблено скрипти й розгорнуто електронну базу знань щодо продуктів MyFAQ, затверджено систему звітності для аналізу й контролю роботи.
Як результат, було створено єдиний контактний центр для обслуговування клієнтів клініки:
- зручний для клієнтів
- зі стандартами розмови
- оптимальний за витратами
- з автоматизованими процесами
- легко масштабований відповідно до зростання бізнесу